編者按/ 2021年長城汽車發(fā)布了全新的2025戰(zhàn)略，其中最大的看點就是：基于品類創(chuàng)新，以品類建設(shè)品牌的戰(zhàn)略方向，形成長城皮卡、哈弗SUV、WEY、歐拉、坦克、沙龍智行的六大品牌矩陣。和其他本土車企的多品牌戰(zhàn)略不同，長城汽車的“多品牌”戰(zhàn)略基于多年的品類創(chuàng)新實踐和市場試錯的過程，當(dāng)長城汽車從80億元的企業(yè)規(guī)模站上2000億元這個臺階上，多品牌戰(zhàn)略才呼之欲出。

事實上，在過去十年中，本土車企大力發(fā)展的多品牌戰(zhàn)略很多都遭遇了“滑鐵盧”，奇瑞汽車重回主品牌，吉利汽車回歸“一個吉利”，這說明本土車企的多品牌戰(zhàn)略由于資源所限，難以支撐其多品牌共同發(fā)展的目標(biāo)，最終只能重新集中優(yōu)勢資源發(fā)展主品牌。

反觀長城汽車的發(fā)展歷程，從皮卡賽道的銷量冠軍，轉(zhuǎn)戰(zhàn)到SUV市場，集中優(yōu)勢資源在經(jīng)濟型SUV市場深耕多年，成為這一細(xì)分賽道上持續(xù)多年的銷量冠軍，最終成為本土汽車企業(yè)中整體銷量率先超過百萬輛的車企。

(資料圖片僅供參考)

在長城汽車董事長魏建軍看來，長城汽車的成功是品類創(chuàng)新的成功，是定位理論的成功，因為多年的實踐和市場驗證，讓長城汽車從一個年銷量十萬的本土車企一舉成為銷量超百萬輛的大型車企。而定位理論、聚焦理論、品類創(chuàng)新戰(zhàn)略已經(jīng)成為長城汽車決策層的信仰，深入到他們的企業(yè)決策和戰(zhàn)略選擇的各個環(huán)節(jié)。

本期商業(yè)案例將深入洞察長城汽車的品類創(chuàng)新戰(zhàn)略的實踐，從皮卡、哈弗、坦克、歐拉等產(chǎn)品的成功探析長城汽車的品類創(chuàng)新法則。

1.戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

從“灌木”到“大樹”

提到智能手機，消費者最先想到的是蘋果手機；提到電動汽車，消費者最先想到的是特斯拉；提到碳酸飲料，消費者最先想到的是可口可樂。蘋果手機、特斯拉、可口可樂之所以能成為品類的代言人，其背后是品牌的成功，是產(chǎn)品定位的成功，更是品類創(chuàng)新的成功。提到皮卡，中國國內(nèi)的消費者則首先會想到長城皮卡，可見長城皮卡在國內(nèi)皮卡市場的地位。

1985年成立于保定的長城汽車，起家于皮卡，是國內(nèi)皮卡市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前累計銷售皮卡200萬輛，已經(jīng)連續(xù)20年蟬聯(lián)國內(nèi)皮卡市場第一，是國內(nèi)皮卡市場無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，常年市場占有率在50%左右。

皮卡作為一種多功能的車型，既可以拉人，又可以載貨，在國際市場，尤其是北美市場是非常受歡迎的車型。但是在國內(nèi)市場卻情況不同，由于交通管制的原因，對皮卡在國內(nèi)市場的影響比較大，長期面臨品類增長的瓶頸，一年全國市場的銷量也就是20余萬輛的規(guī)模。這對于已經(jīng)多年保持皮卡銷量冠軍的長城汽車而言，就面臨新的選擇，是繼續(xù)在皮卡市場深耕，等待市場的黎明？還是選擇向其他品類進軍？

“我們在國內(nèi)皮卡市場份額已經(jīng)達到50%~60%，一年可以銷售十幾萬輛，就是全做了也不過20萬輛，所以當(dāng)你做到50%市場份額的時候，已經(jīng)頂天了，你就不可能再有更多的增長了，所以我們就想尋找新的品類。”長城汽車前總裁王鳳英表示。

所以，很快長城汽車就推出SUV車型，這是在和皮卡共享平臺基礎(chǔ)上開發(fā)出來的一款SUV車型，之后，又陸續(xù)開發(fā)出來了轎車、MPV等車型，開始初步多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。在這個過程中，長城汽車遇到了自己未來十年一直一起合作的戰(zhàn)略咨詢公司——里斯咨詢，在里斯咨詢的幫助下，長城汽車迅速調(diào)整了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，開始了聚焦戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

2008年的長城汽車經(jīng)歷了一輪的擴張，為實現(xiàn)進入主流本土車企的目標(biāo)，投資數(shù)十億元進入轎車市場，并開發(fā)了MPV產(chǎn)品。但是出擊更多的市場并未帶給長城汽車預(yù)期的銷售目標(biāo)。長城汽車自身缺乏轎車市場的基因和品牌基礎(chǔ)，銷售慘淡，2007年上市的轎車車型“精靈”月銷量僅為200輛，MPV也在全國銷量前10名之外。

當(dāng)時整體銷量不足13萬輛的長城汽車在中國自主車企里排名倒數(shù)第二，卻同時經(jīng)營皮卡、轎車、MPV、SUV等品類，擁有迪爾、賽鈴、賽酷、風(fēng)駿、哈弗、精靈、炫麗、酷熊、嘉譽等9個品牌，除了皮卡品牌迪爾排名皮卡市場第一，其他品牌都未進入品類靠前的位置，長城汽車一度在國內(nèi)車企的位置十分尷尬。

根據(jù)里斯咨詢對企業(yè)戰(zhàn)略的研究和分類，當(dāng)時的長城汽車采用的是“灌木型品牌發(fā)展戰(zhàn)略”，就是企業(yè)推出多個品牌，但是各個品牌在各自品類中都缺乏主導(dǎo)性，破產(chǎn)前的美國通用汽車就是采取這種戰(zhàn)略，旗下的品牌普遍缺乏競爭力。全球第一大汽車企業(yè)采用這種戰(zhàn)略尚且都走上破產(chǎn)的道路，更何況規(guī)模很小的自主品牌車企，怎么會有足夠的資源和資本去打造那么多不同的品牌，過度分散的品牌打法注定讓每個品牌都很難獲得足夠的競爭力。里斯咨詢認(rèn)為長城汽車更適合“大樹型”的品牌戰(zhàn)略，也就是企業(yè)長期聚焦一個品類，一個品牌，逐漸形成品類主導(dǎo)，成為企業(yè)的主干；然后，根據(jù)品類分化趨勢，適時推出第二、第三品牌，最終形成企業(yè)的大樹。相比之下，以長城汽車的規(guī)模和資源優(yōu)勢，采用“大樹型”戰(zhàn)略更容易形成競爭優(yōu)勢，也更符合企業(yè)的發(fā)展方向。

長城汽車要想獲得持續(xù)發(fā)展，必須調(diào)整品牌戰(zhàn)略，從“灌木型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤按髽湫汀?。長城汽車當(dāng)時不僅與合資車企具有較大的差距，就是和本土的吉利、奇瑞、比亞迪、長安等自主品牌在銷量和品牌影響力上也有較大的差距，因此，審時度勢，在里斯咨詢的建議下，長城汽車高層達成一致，采取高度聚焦戰(zhàn)略，聚焦一個品類，一個品牌，重新起步。

2.聚焦新品類

從皮卡到SUV

聚焦一個品類對于一個汽車企業(yè)而言并不是一件容易的事情。

在王鳳英看來，進入一個新的領(lǐng)域并不難，反而放棄一個領(lǐng)域卻很難。2009年以前的長城幾乎生產(chǎn)所有領(lǐng)域的汽車和車型，而且當(dāng)時已經(jīng)在轎車領(lǐng)域投資30億元，準(zhǔn)備打造一個總規(guī)模100億元的轎車生產(chǎn)基地。對于長城汽車而言，是繼續(xù)在轎車市場投入重金，還是轉(zhuǎn)向其他賽道？

而彼時，里斯咨詢卻給出了一個冷門的意見，就是聚焦一個非主流的車型：經(jīng)濟型SUV。

為什么是經(jīng)濟型SUV市場？在里斯咨詢看來，國內(nèi)的轎車市場雖然占據(jù)汽車市場70%的份額，但是基本已經(jīng)被合資品牌占據(jù)，國產(chǎn)汽車品牌中比亞迪、奇瑞、吉利等汽車也比長城汽車更有優(yōu)勢。2009年的汽車市場SUV市場雖然只有5%的份額，但是這個市場未來卻很有潛力。

里斯咨詢對美國汽車市場洞察發(fā)現(xiàn)，美國汽車市場SUV起初也是小眾市場，后來也成為主流，這個趨勢具有很強的參考性。數(shù)據(jù)顯示，從1965年到2006年的40年間，美國汽車市場上SUV車型從11%的市場占有率增長到65%。經(jīng)過研究，里斯咨詢預(yù)見到國內(nèi)SUV這個品類經(jīng)過十年發(fā)展，有可能實現(xiàn)和轎車市場各分一半的市場格局。這個潛力是屬于當(dāng)下規(guī)模小，但是未來潛力大的一個賽道，這種機會在里斯咨詢定義中就是重大機會，所以他們就建議長城汽車放棄其他賽道的全面開發(fā)，而是向SUV這個賽道聚焦。

“我們的任務(wù)是找到那些趨勢，趨勢就是現(xiàn)在小，未來大的那些機會。當(dāng)時SUV只占5%的市場份額，我們判斷中國會到50%，大家都做轎車，我們做SUV，這是戰(zhàn)略性的判斷和建議。”里斯戰(zhàn)略定位咨詢?nèi)駽EO張云表示。

在聚焦SUV車型之前，長城汽車先做了小范圍的市場測試，把下游賣得不好的轎車產(chǎn)品改成小型SUV，結(jié)果賣得很好，價格還比之前提高了5000元，銷量翻了一番。15萬元以上的車型，不管是轎車市場還是SUV都被合資品牌和進口品牌占據(jù)，長城汽車難有機會；15萬元以下的車型，轎車則被比亞迪、奇瑞和吉利等強大的競爭對手占據(jù)，勝算也不大。只有經(jīng)濟型SUV市場這一賽道缺乏強有力的競爭對手，所以這一賽道成為長城汽車后來集中發(fā)力的一個市場。

事實上，早在2002年5月，長城汽車就已經(jīng)推出了SUV車型，直到2011年哈弗H6的推出，長城汽車的聚焦戰(zhàn)略才開始明晰：為了形成和合資SUV的差異化競爭的格局，長城汽車將“哈弗”定位成經(jīng)濟型的SUV，配置比合資SUV更豐富，價格更具競爭力。第一款哈弗H6一經(jīng)推出就成為市場的爆品。這款號稱神車的經(jīng)濟型SUV連續(xù)85個月占據(jù)經(jīng)濟型SUV車型銷量冠軍，累計生產(chǎn)500萬輛，成為國內(nèi)最成功的SUV車型。2013年長城哈弗成為一個全新的品牌，進行獨立的品牌運營。

為什么國內(nèi)那么多企業(yè)都推出過SUV車型，但是最成功的卻是哈弗H6？而且哈弗H6多年來可以一直保持在這個領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢？

這其中就是長城汽車聚焦戰(zhàn)略的核心所在。首先，公司調(diào)整業(yè)務(wù)順序，將最重要的業(yè)務(wù)品類從轎車調(diào)整為SUV，所以研發(fā)優(yōu)先向SUV傾斜，優(yōu)先確保內(nèi)部資源、研發(fā)計劃和其他資源的投入。由于最好的資源都投向了SUV，哈弗H6可以做到更新?lián)Q代速度遙遙領(lǐng)先同級別的車型，確保核心品項每年都有新車，從而穩(wěn)固了市場地位。

隨著競爭對手不斷推出直接競爭的車型，哈弗H6逐漸暴露出在核心動力總成上的短板，如自動擋產(chǎn)品供應(yīng)不足，發(fā)動機優(yōu)化緩慢等缺點，哈弗H6逐步被貼上“油耗高”的標(biāo)簽。長城汽車投入巨資，整合全球研發(fā)資源，研發(fā)出國際領(lǐng)先的直噴渦輪增壓發(fā)動機和7速濕式雙離合變速器。隨著2017年新一代哈弗H6上市，哈弗補齊了短板，產(chǎn)品重新回到同級別領(lǐng)先。

“15年時間一直堅持聚焦SUV這個品類，我們其實到現(xiàn)在為止也沒有轎車產(chǎn)品，一直以SUV作為長城汽車的主干產(chǎn)品，即使到了新的賽道上也是SUV優(yōu)先，依然是做了新能源的SUV產(chǎn)品，正是因為這種堅持才建立起了長城汽車和其他車企完全不同的發(fā)展路徑，成就了長城汽車?！蓖貘P英表示。

3.多品牌布局

從80億到2000億

從2011年正式推出哈弗H6，一舉創(chuàng)造“哈弗神話”，憑借著哈弗這個SUV品牌，長城汽車最近十年都保持著高速增長的態(tài)勢，銷售規(guī)模從80億元越上2000億元的規(guī)模，在本土汽車企業(yè)中數(shù)一數(shù)二，站在2000億元的臺階上，長城汽車是否面臨新的市場機遇？

“今天，長城汽車的體量增加了，面臨著更多、更大的機會，像今天的新能源帶動，新能源也屬于超級技術(shù)(編者注：超級技術(shù)是指能改變未來社會和商業(yè)的技術(shù)趨勢)，這樣的話對長城汽車來講需要把握多個機會，做出改變。如果長城汽車仍然只是聚焦一個品類，一個品牌，就很難支撐它未來的發(fā)展，所以在五年前我們就開始推動長城汽車來做多品牌的布局?！睆堅票硎尽?/p>

經(jīng)過十年的發(fā)展，SUV市場已經(jīng)進入升級階段，15萬元以上的SUV市場將成為新的增長點，在這個價格區(qū)間的合資SUV，普遍配置不高，產(chǎn)品競爭力一般，性價比比較低，難以滿足消費者當(dāng)下消費升級的需求，這就給自主品牌帶來機會，因此，15萬~20萬元的SUV品類存在明顯的品類分化和戰(zhàn)略機會。

但是長城哈弗代表著經(jīng)濟型SUV，定位15萬元以下的SUV，如果繼續(xù)用哈弗推出更高價位的車型，就有可能模糊哈弗既有的品牌定位，新車型也未必會被市場認(rèn)可。

2017年，長城WEY品牌正式推出，全新組建了來自寶馬、奧迪等豪華車企業(yè)的設(shè)計、管理、研發(fā)團隊，同時采用了全新渠道。WEY的推出標(biāo)志著長城汽車已經(jīng)初步形成單一聚焦SUV核心業(yè)務(wù)下多品牌大樹型的品牌架構(gòu)。其中，哈弗作為主干品牌聚焦10萬~15萬元市場，WEY則聚焦15萬~20萬元市場，兩個品牌各自聚焦不同市場。

進入2019年、2020年，電動車市場快速崛起，尤其以比亞迪為代表的本土電動車保持了快速的增長，各大車企都開始重點布局電動車，這意味著未來的電動車市場將成為一個紅海市場，對于長城汽車而言未必是機會。里斯咨詢認(rèn)為，未來電動車將對燃油車市場的各個細(xì)分賽道都會產(chǎn)生侵蝕，但是唯一沒法對越野車市場產(chǎn)生顛覆，因此，可以反其道而行之，進入越野車這個藍海市場。

但是進入越野車市場，沒有創(chuàng)新是不夠的，長城汽車恰恰最擅長的是進行品類創(chuàng)新?！皣鴥?nèi)車企對越野車這個品類關(guān)注不夠，缺乏創(chuàng)新，我們想做一款SUV既能解決舒適性，又順應(yīng)智能化這樣的一個新的需求，滿足消費者對于‘硬派潮流越野’這個創(chuàng)新品類的認(rèn)知，那就可以往越野這個市場選擇，可以創(chuàng)造一種需求，把智能科技、智能網(wǎng)聯(lián)科技和智能駕駛科技運用于越野這樣一個品類上，開創(chuàng)智能越野車這樣一個新品類?！蓖貘P英表示。

2020年12月，坦克300正式上線，一經(jīng)推出就迅速成為國內(nèi)越野車市場的網(wǎng)紅產(chǎn)品，訂單不斷增長，每個月的訂單量都在一萬輛以上，這讓長城汽車出乎意料。2021年長城汽車總銷量增長了17萬輛，其中有一半都是坦克貢獻的。坦克300的成功也讓長城汽車看到了大的機遇，2022年果斷將“坦克”品牌從“WEY”品牌下獨立出來，單獨運營。長城汽車又順勢推出坦克500，熱度不亞于坦克300，預(yù)售一周訂單量就超過4萬輛。

就在坦克品牌獲得出乎意料的成功時，長城汽車又把目標(biāo)市場盯在了女性消費者市場上，而這背后也是長城汽車運用定位理論在全新市場的一次探索。

“歐拉是第一個將女性品牌上升到戰(zhàn)略層面的操作，從產(chǎn)品、設(shè)計到服務(wù)、運營，以及服務(wù)的周期都是緊緊地圍繞女性的需求來設(shè)計，這也就意味著歐拉因為女性放棄了男性的視角，真的從女性角度出發(fā)，只打算賣給女性消費者，放棄男性市場，就是戰(zhàn)略上最重要的一個點，放棄才能更聚焦?！蓖貘P英表示。

歐拉針對女性在體型上的差異，進行了駕駛座椅的優(yōu)化、坐姿的優(yōu)化，包括離地間隙，根據(jù)女性特征進行差異化的設(shè)計；在駕駛功能上更加側(cè)重女性的駕駛習(xí)慣，比如設(shè)計360度的、更清晰的全景影像，是因為女性需要更快捷地調(diào)到自動泊車，有安全感的自動泊車；為了讓女性不緊張，歐拉實際上給了很多輔助的設(shè)計，比如感應(yīng)開啟后備廂，還有離車無憂等設(shè)計；歐拉在開啟這個上面做了很多自動化的設(shè)計，比如女性經(jīng)常帶兒童，所以設(shè)計了很多兒童的功能。

至此，站在2000億元規(guī)模的全新階段，長城汽車形成長城皮卡、哈弗SUV、WEY、歐拉、坦克等六大品牌的矩陣結(jié)構(gòu)。未來這六大品牌能否支撐起長城企業(yè)更大的發(fā)展目標(biāo)，消費者將拭目以待。

觀察

品牌延伸不如品類創(chuàng)新

定位大師里斯在他的定位論著中表示，每個公司都想壯大，但是如果你沿用了既有品牌，將其進行延伸和擴張，那么既有品牌就會被弱化，因為他無法代表任何東西。里斯認(rèn)為未來屬于多品牌的企業(yè)，屬于那些不斷抓住新機遇，不斷建立新品牌的公司，而不屬于那些一味進行品牌延伸的企業(yè)。例如在現(xiàn)實中，企業(yè)推出了高露潔牙膏取得了成功，但是推出高露潔洗發(fā)水就不一定會取得成功，因為品牌有自己的屬性，消費者認(rèn)可高露潔牙膏，但不一定認(rèn)可高露潔洗發(fā)水。

以前，企業(yè)推出一個成功的品牌就可以輝煌很久，但是當(dāng)今世界，已經(jīng)進入“超級技術(shù)時代”，新產(chǎn)品和新服務(wù)的發(fā)展很快，應(yīng)對辦法就是不斷推出新的品牌，因為未來屬于多品牌企業(yè)。

里斯的觀點非常鮮明，那就是與其進行簡單的品牌延伸，不如抓住市場上新的機遇，進行多品牌的布局，而這背后其實是進行品類創(chuàng)新，每個創(chuàng)新的品類就可以誕生一個全新的品牌，這對于消費者更具吸引力。

但是要實現(xiàn)品類創(chuàng)新并不容易，并非那么容易抓住新的機會。這是因為很多大企業(yè)過度關(guān)注主流市場和既有的客戶，以及受限于現(xiàn)有的價值網(wǎng)絡(luò)，往往很難真正實現(xiàn)創(chuàng)新。從實踐中我們也發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有意識去打造第二增長曲線，但實踐起來非常難。

對于大企業(yè)而言，首先必須要意識到問題在哪里。很多大企業(yè)并沒有意識到問題在哪里，他們往往認(rèn)為是產(chǎn)品不夠好、技術(shù)不夠領(lǐng)先等。其實關(guān)鍵原因在于沒有真正按照品類創(chuàng)新的方式去打造第二增長曲線。企業(yè)要打造一個全新的品類，就必須找到對的方法，企業(yè)必須建立新的組織，新的團隊，以全新的品類，全新的品牌，全新的定位來把握這些機會，這樣就大大提高了成功率。

長城汽車在聚焦戰(zhàn)略中成功打造了“哈弗”這個SUV品牌，通過資源傾斜，持續(xù)提升技術(shù)等手段讓哈弗在經(jīng)濟型SUV市場上火了十年，長城汽車也因為哈弗的成功，從一個80億元規(guī)模的車企升級成為一個千億級的大企業(yè)。但是哈弗的成功僅僅代表這個品牌在經(jīng)濟型SUV品類上的成功，如果在這個品牌下再推出轎車或者其他品類，那一定是不明智的，就算推出15萬元以上的中高端SUV車型，都未必被市場認(rèn)可，長城汽車也清晰地認(rèn)識到了這一點，他們沒有盲目地進行品牌延伸。

最近五年，隨著長城汽車規(guī)模的壯大和持續(xù)發(fā)展的需要，僅僅只有聚焦戰(zhàn)略很難支撐其進一步發(fā)展的目標(biāo)，因此，進行品類創(chuàng)新勢在必行，“坦克”作為一個品類創(chuàng)新的探索產(chǎn)品，取得了成功，所以長城汽車迅速地將其品牌獨立運作，給予資源傾斜和技術(shù)支撐，全面打造坦克這個越野潮牌。歐拉作為品類創(chuàng)新戰(zhàn)略的另外一個代表，則大膽地將目標(biāo)受眾鎖定女性受眾，這在國內(nèi)外車企中算是獨一無二的，目前也獲得了市場的認(rèn)可。至于其他幾個品牌WEY、沙龍智行還在繼續(xù)優(yōu)化、培育當(dāng)中。

對于多品牌戰(zhàn)略而言，成功的多品牌戰(zhàn)略背后其實是品牌旗下品類創(chuàng)新和產(chǎn)品的成功，只有產(chǎn)品成功，品牌才能真正立得住。

（文章來源：中國經(jīng)營網(wǎng)）

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